作者：杰克·曾格、约瑟夫·福克曼

 

　　世界上那些优秀的高管最想从领导者身上学到什么？最近，IBM对64个国家的1700名首席执行官进行了这项调查。最终得出的结论是三项最有影响力的特质：1、紧密关注客户需求的能力；2、团队合作的能力；3、激励他人的能力。

 

　　我们对管理着近50万名员工的5万名领导者进行了调查，所得的大量且全面的反馈数据显示：激励型的领导力得到了很大程度的认可。就最常评测的16条领导力能力而言，激励他人已经明显成为一条最突出的能力。数据显示，领导者出色激励他人的能力，会创造出员工们最高的敬业度和忠诚度，而这就是那些高效领导者与一般领导者的区别。同时，这也是大多数下属最希望在他们的领导身上看到的特质。

 

　　然而，当你和一些渴望看起来很励志的领导者谈话时，你常常会觉得不知所措。因为他们也不知道自己在做什么，更别说你该做什么了。

 

　　激励型领导应该做什么？

 

　　为了回答这个问题，我们先做一些类似于逆向工程的练习。我们回到数据库中，找出那些懂得如何鼓舞和激发他人获取优异表现的领导者。我们找到了1000名这样的领导者，通过分析他们的所作所为，我们发现，以下几项行为能够使激励能力较强的领导者脱颖而出。

 

　　这些领导者所做的部分事情是具体而实际的。比如说，他们与团队一起设定弹性目标，下功夫培养下属，推崇高度合作，不断追求创新。

 

　　而他们做的其他事情则没有那么具体和实际了。比如说，这些激励型领导者更擅长通过与下属进行情感交流，建立起一个清晰的愿景，并以此来激励他们。他们愿意花更多的时间去交流并且具备更高的沟通效率。他们热衷且拥护改变，因而他们也被认为是组织内部高效角色的典范。

 

　　以上这些数据传递了一个非常清晰的信息：在这个案例中，激励越多，效率就越高。也就是说，一个领导者如果能够更多地展示出以上行为，他也会被看作更具激励性的领导者。

 

　　怎样着手激励员工？

 

　　现在，我们把目光从这些激励型领导者“做了什么”转移到他们“是怎么做的”。我们发现许多领导都将激励他人等同于表现得热情与外向，这没什么，但我们发现了这些领导者本可以采取那些不需要他们看起来外向的方法。

 

　　那就是，在设定弹性目标时，一个领导者可以用许多不同的方式来鼓舞人心。比如说，她可以通过创造一个吸引团队的美好景象，来激励队员很好地执行目标（很自然地，我们将这称为“愿景型激励法”）；同时，也有另外的方式，那就是聚集所有的团队人员，然后一起讨论如何设定目标（这是我们所说的“优化激励法”）；另一种激励类型的领导者会通过给出一个具有期限的挑战，然后从中设定自己团队的弹性目标（这里使用的是“驱使激励法”）；又或者是领导者鼓励他的团队找到一个与组织任务相契合的道德目标（这使用的是“道德激励法”）；还有另外一种激励者，他们会通过组织一场会议，抛出经典的“球赛中场鼓劲训导”，去传递他们的思想，进而再设定目标（这就是典型的“狂热情感激励法”）；或者最后的方法，这个领导者会采取“专家激励法”的思路，单独约谈团队成员，然后根据他们的技能特点去分配他们的任务。

 

　　激励型的领导者会在领导工作中应用不同的方法。比如说，“愿景激励法”趋向于改变现状，而这是通过构造一幅引人入胜的发展前景，使公司能构思出全新的策略，亦或通过刺激和发掘团队成员的创新潜能来找寻新的优化方法。类似地，领导者可以着手于描绘让人动心的公司未来发展前景和整合整个团队的工作热情，以便让公司达到最高的发展目标。

 

　　虽然只有仅仅3%的领导者采取“专家激励法”，但是令人惊讶的是，他们中很可能只有12%会走狂热型风格的激励方法。根据我们的数据，每一种方法的效果都同样有效，但是如果领导者可以完全有效地掌握多种法则，这无疑会在很大程度上提升他们的效力。

 

　　激励性能否习得？

 

　　最终，我们把注意力转移至领导者“能否通过学习而变得具有激励性”这个问题上。根据我们过去三年的调查数据，我们测试了882高管的16项不同能力，并鼓励他们专注提升16项能力中的某一项。其中310名领导者选择提升自身激励他人的能力。通过研究这个团体，我们发现他们有了惊人的进步——他们的激励水平由42分（低于平均水平），一跃升至70分。就数据而言，这是一个很显著的正向增益，而这个让人信服的证据也表明，当领导者运用了正确的法则，他就可以变得更具有激励性。

 

　　换句话讲，通过有意识的培养，准确的反馈，详细的提升计划，领导者能够提高激励性，这一所有领导能力中最重要的一项。