日期：2011-11-23 22:08 来源：中国总裁培训网 作者：陈启华

    部下都希望有个信念强的上司。但有许多人虽具有信念，却非发自内心，而是来自模仿，象这种信念就易发生动摇。上司的信念一旦漂浮不定，部下也会随之动摇，而无法安定工作。

     即有了信念，就应决定工作目标、制定工作方针与计划，然后坚决贯彻到底。有些主管人员假借“具有弹性”的美名，随意改变方针，朝令夕改做事毫无准则可循，如此定会影响军心。

    但在上级人员立场来说，也有很微妙的地方，因许多情形你想依自己意思去做，却往往因上下人员发生歧见而无法完成，这种情形也不少，所谓信念动摇就是这种情形。其实只要自认为意见准确，无论遭遇到任何反对，都要贯彻到底的信念，这很要紧。

    信念，就是对工作的见解须有自己的看法，无论你遭遇到什么挫折，要以耐心、不服输的态度去克服它，属下对你才有所信服，成为发展公司的原动力。所谓的信念即“有了决心，进而克服万物”，也就是要相信自己，如此一来，所有的人也都会信服你，这就是信念。

    贯彻信念，并不是冒失的行动。后者仅是一项愚蠢的作为，根本无法领导群众。贯彻信念要有弹性，要有判断力，你要通盘的考虑再下判断，利用当时之状况付诸行动，便绝不能躲避艰困之事。

    不可以模仿别人的领导技术，必须经由自己明智的判断采取行动。从业人员只有在遇到这种上司时才会觉得工作有价值。

    无论在调查问卷或座谈会上，大家一致反应“希望上司能够公平待人”。

    对员工事务一律公平处理这是理所当然之事，为何大家还要如此激烈呼吁？由此反映出某些上司在出事方面属下看来并不公平，因此到底如何公平处事，实在是一大学问。

    就象在分配工作上，一方面嘴唠叨个不停，一方面逼他拿出工作成绩。或者对某个整日无所事事，显出视而不见，却将某事集中于另一人。或者将困难、复杂的工作分派给生手，却让熟手做些简单的工作，者都是处事不公平的实例。

    我曾将工作的难易分为六个阶段来分析各种工作，如由老资格的人来担当D级工作，不熟练者为B级工作，那就显示出主管处理不公了。

    还有，不论难易的工作，如果要求做完的时间完全相同，那在部属眼中也会认为不公平。

    同时管理二项以上工作或成品时，主管对于自己较有经验或较感兴趣之项，总是付出较多的关注。此时从事另一项工作者定会察觉主管对其忽略，似乎不看重他，因而感觉到不公平的待遇。

    责备人时如果某些人挨骂，某些人却未挨骂，那一定会爆发不满的情绪，同样的，光是拜托某人做事，或对某人显出冷漠的态度，这定会令人产生不公平待遇的心理。

    在某次座谈会上，有些女职员反映道：“上司很会责骂职员，对男职员的一举一动也格外注意，但对女职员却不然，显得非常客气，我希望对属下在该骂时不要有性别之分。他们之所以有此希望，即感到处理不公的关系。再就其他主管来看，同事眼中的优秀员工未予加薪，奖金也少得可怜，而对那些不好的人加薪、分红等，当然会令人觉得不公平。

    最近许多公司都有此趋向，那就是以能力来决定酬劳，也许如此可更正以往的不公平待遇，提高工作意念吧！年轻人也希望采取“实力主义”或“能力本位”来处理。所谓能力本位，假若能打开用人之门，也许可减少许多因不公平待遇所产生的不满吧！如此，年轻人自己也应觉悟到，人生就是以能力本位的激烈竞争，但何谓公平、和谓不公平，那就很加难以断定了，而到底由何人来决定公平与否？这点更是困难。如有人因认为不公平而爆发不满，那么就开诚布公指正何处不公平，彼此商量才好。

     懂得人心奥妙的上司 所谓懂得人心的奥妙，就是曾尝过人间的酸甜苦辣，懂得人情世故的人。但并不意味着要懂得很透彻，只要能感受得出应感受之事，诸如你要知道何事该做、何事不该做等等。举个例子来说：大清早时你逢人就打声招呼、问声早，有些人会爽朗地回你一句早，有些人却显出木然神色，对你不理睬，此时你应由此联想到属下所感受的气氛，看看是先由部属向你问声早后再回声早给人的印象较好，或者在部属尚未开口道早之前就先问候早安，由这点小区别，便能决定某个人工作意念是否高昂，或者根本就不想做。

    我曾听人谈过，有某家公司某位科长巡视该科职员工作情形时，看到许多人因耐不住闷热的天气，大打瞌睡，乃大喊一声“大家都放下工作，起身做一分钟体操，一便消除疲劳，将双手上举、下垂，同时伸伸懒腰，如此连续三次，动作开始”，做完后，他又说：“你们现在该清醒了吧！现在继续工作，不过还想睡的人仍可继续睡。”说完就走掉了。其实该科长根本无需这么劳师动众，只要说一句“天气真热，你们辛苦了。”只要这么一句安慰的话，定可鼓舞大家，这就是所谓懂得人心的奥妙。

    在某个座谈会上，有位女职员说“我的上司皆依照我们的能力来为我们分配工作，因此可使自己的长处尽情发挥，所以做起事来很能得心应手。”

    任何事做起来只要能配合自己的兴趣，符号自己的能力，就能工作地格外起劲。人都有其优、劣点，如果老是揭发个人的短处，就会怎使人萎缩不振，这就好象培养的花草一样，一旦得了萎缩病就可能整株枯萎下去。反之，倘能不断地发挥长处，短处也会不知不觉中消失无遗，甚至短处也会变成长处了。

    但就会有些老板专门挑剔部属的漏洞，对其长处反而不予理会。

    有位科长就大力挟部属的错处，问我应如何处理，我反问他：“你只看到他们的短处，可曾试着去认识他们的优点？”结果这位老兄对部属的长处竟答不上半句。实际上任何人都有其长处，于是我说道：“你要去发现他们的长处，不要只注意他们的缺点。”这种做法一定可改善缺点。

    你若专找他人的漏洞，实际上毫无用处，反使对方采取预防措施，对自己对大家都不好。

    座谈会上，有人发言：“我的上司并不苛求我们改变成他的模式，也认为我们做得很好，他凡事仅给我们指示，对我们来说很有帮助。”

    也有人表示：“我的上司曾亲自对我说我具有某某长处，若能更进一步发展不是更好吗？因为上司能教导我们进步之道，我们工作起来也就觉得很有意思。”像这种上司才是能使部属发挥长处的好上司啊！

    要令他人发展长处，必先赞美他的长处。当你赞美其长处时，与其做个抽象、空洞的赞美，不如具体称赞效果来得更好。譬如说：“你很漂亮。”这句话似乎太笼统了，不妨换个方式说：“你有一双双水汪汪的大眼睛。”循着这个方法，将工作之长处举例称赞，让他知道自己的长处，如此就能更努力地发挥长处。

    但这并非以嘴巴说说就可发展部属的长处。要发展部属的长处，首先须发掘他们的长处。因为一般人总是很容易发现别人的短处，却总忽略他人的长处。

    因此你若想发现别人的长处，不妨将你所发现的长处列表记下，然后再由反面观察他们的缺点，此时你或许会发现这个短处也许就是他的独特个性，连结短处也许就形成长处了吧！

    你发现属下的长处时，应加以训练、指导，若在此训练、指导中须采取技术，那又另当别论。所谓要发展长处的教育，在某种意义说来，就是改善此人之人格，在当事人来说，也要配合往这方向去发展。管理监督人须加以关心，热忱指导。